Sisäpiiri: Pelit ja tekemisen kulttuuri

Sisäpiiri
Jouni Utriainen on toiminut Supercellillä Head of Player Supportina ja Pelit-lehden pitkäaikainen, epäsäännöllinen avustaja
Johtaja, tee itsestäsi tarpeeton

Pelit ja tekemisen kulttuuri

Kun peliä tehdään yhtä miestä ja koiraa isommalla porukalla, pullahtavat kysymykset hierarkiasta, työkulttuurista ja johtajuudesta pyytämättäkin esiin.

Perinteisesti tuloksenteon lähtökohtana ovat kontrollin maksimointi, pyhät kommunikaatioketjut ja auktoriteettiuskonto. Pörssiyhtiöissä yhtälöön lisätään ylimääräinen järjettömyyskerroin, eli lyhytjänteiseen nykimiseen kannustava kvartaaliajattelu. Johtamisen juuret tuntuvat ulottuvan varhaisten armeijoiden toimintaan, mutta moni yritys on menestynyt näistäkin lähtökohdista.

Minulle on vuosien varrella käynyt selväksi, että aukottomiin (siis raskaisiin) prosesseihin nojaava autoritäärinen kontrollikulttuuri on ainakin pelifirmalle kuin suolasaavi etanalle. Joukkoja ei kannata edes haaveilla johtavansa kuin tehtaan liukuhihnaa. Täydellinen hierarkkinen organisaatio näyttää kivalta ja loogiselta paperilla, mutta sivutuotteina syntyvät tervainen jähmeys, oman edun tavoittelu ja riskien karttaminen jättävät luovuuden ontoksi alaviitteeksi PowerPoint-esitykseen. Kalvosulkeiset nähtyään tekijöiden parhaimmisto liukenee takaovesta.

 

Muutos on ovella

Olen työskennellyt neljässä pelifirmassa: RedLynx, Universomo, Mr.Goodliving ja Supercell. Olen oppinut kunkin firman hyvistä ja huonoista puolista, ollut johdettavana ja johtajana onnistuen ja epäonnistuen. Urani on jo melkein teini-iässä, joten tietenkin kuvittelen tietäväni parhaisiin tuloksiin päätyvistä työkulttuureista kaiken.

Universomon omistivat THQ ja Mr.Goodlivingin RealNetworks. Näiden kahden muuten hienon pelistudion varsinaisen tuhon aiheutti amerikkalainen etäjohtaminen. Käytännössä omistajia ei pajalla näkynyt, mutta paikallispomojen valta oli silti rajattua. Päätökset uusista peleistä tehtiin markkinointivetoisesti, epäselvästi ja näkymättömästi. Rikkinäisestä puhelimesta tulevia ohjeita yritettiin sitten toteuttaa sorvin ääressä.

Kaukana siintävän pörssiyhtiön norsunluutorni ei normaalisti ole isoin ongelma. Useimpien firmojen kulttuurin suurin haaste on se, että toimintamallit on opittu vanhemmilta firmoilta, jotka taas ovat ottaneet oppinsa vieläkin vanhemmilta firmoilta. Satoja ja tuhansia vuosia kelatessa alkulähteiltä löytyy ajatus armeijan organisoimisesta.

Pelifirmoista löytyy tavallista useammin hauskanpitoa, nörtismiä ja hulluutta, mutta rakenteiden ongelmat ovat niissäkin monasti tutut: pomo päättää, päätökset tehdään salaa verhojen takana, tietoa pihdataan ja nokkimisjärjestys on miltei itseisarvo. Tittelit ovat tärkeitä, ja pomon mielipide on automaattisesti parempi kuin alaisen.

Vanhoja kahleita riittää katkottaviksi, mutta tottahan ne on katkottava.

 

Jatkuvan kehityksen kulttuuri

On helvetillisen vaikeaa tehdä hyvä, hauska ja kaupallisesti menestyvä elokuva tai kirja. Pelien tekeminen on vielä vaikeampaa, sillä liikkuvia osia on enemmän. Juuri mikään ei ole lineaarista, kaikki vaikuttaa kaikkeen ja tekniikka heittelee kapuloita rattaisiin. Kyynelten, veren ja hien täyttämässä kehitystyössä työkulttuurin on syytä olla timanttia, muuten hukutaan muihin nesteisiin.

Ensinnäkin, pomokulttuuri pitää minimoida. Liioitellen ja tiivistäen: mitä vähemmän johtamista, sitä parempi tulos. Hierarkkista pomojonoa tärkeämpiä ovat tiimi ja tekijät, sekä näiden yhteinen sävel, eli puitteet, toimintamallit ja henkinen kulttuuri.

Toimiva kulttuuri on rehellinen, avoin ja joustava. Päätöksenteko on jalkautettu niille, joiden päivittäinen duuni riippuu kyseessä olevista päätöksistä. Siellähän päätöksiin vaadittava tieto ja tilanteen taju on. Ylhäältäpäin sanelu ei inspiroi omatoimisuuteen tai vastuun ottamiseen, eivätkä hitaasti alaisille valuvat päätökset ehdi vastata nopeasti muuttuviin tarpeisiin.

Ihmishenkien ollessa kyseessä on usein tärkeää, että asioita ei spekuloida, vaan ne toteutetaan millintarkan prosessin mukaan. Pelejä tehdessä sopii häröillä aivan eri tavalla kuin lennonjohdossa tai leikkaussalissa. Mokailua ei siis pidä pelätä, kunhan mokailun syynä on tietoinen riskinotto.

Persiilleen lentäminen on mahtavaa, jos hanurin jomotus johtuu huolimattomuuden sijaan siitä, että päätti kokeilla jotain rohkeaa mullistavan käänteen tai paremman toteutustavan toivossa. Mokailu on aina ok, kunhan virheet tekee nopeasti, niistä oppii eikä samaa virhettä toista. Erityisen hyvään kulttuuriin kuuluu, että tekemistään virheistä ja niistä opituista asioista kertoo avoimesti muille.

Vetämäni Battle Buddies -projekti esimerkiksi lopetettiin, koska pelin kohdeyleisö jäi liian pieneksi. Virhe oli kuitenkin tiimin ja itseni välinen näkymätön kommunikaatiokatkos: tiimi luuli minua diktaattoriksi, jonka höyryisiä design-ajatuksia piti totella mukisematta. Itse taas luulin näpyttämäni dokumentaation olevan vain hyödyllinen ja aikaa säästävä lähtökohta, josta varsinaiset ideat sitten kumpuavat.

Melkein vuoden projektiin haaskatuista aivo- ja euroresursseista olisi voinut saada viivoittimesta lisäpiinaa pakaroille, mutta Supercellillä riitti se, että pidin perusteellisen ja avoimen post mortem -tilaisuuden hyvistä, huonoista ja opituista asioista. Nykyään tiiminjohtamistilanteissa huomauttelen sivulauseissa, että sanomani ei ole Mooseksen kivikirjamaista varmaa tietoutta, vaan haluan omiani parempia ideoita.

Virheiden tekeminen liittyy kiinteästi myös jatkuvan kehityksen kulttuuriin. Kaikkea voi ja pitää kehittää. Sellainen on ensinnäkin kivaa, mutta se myös pitää stagnaation peikon loitolla. Vaikka kulttuuriin uisi mukaan älyttömiä tai tuhoisia piirteitä, jatkuvan kehittämisen ideologia ja asioiden kyseenalaistaminen ei päästä ongelmia pinttymään, vaan paljastaa ne. Ja sitten voidaan taas kokeilla jotain muuta.

 

Miksi salailla?

Tiedon pihtailu on tyypillistä korporaatioissa. Se todennäköisesti kumpuaa pelosta tai käytännöistä, jota vaan ei ole koskaan kyseenalaistettu. Loogisestikin ajatellen toinen ääripää, eli pidäkkeetön avoimuus ja rehellisyys pitäisi olla tavoite: kaikki käytettävissä oleva tieto auttaa tekemään parempia päätöksiä. Se vähentää myös sisäistä kyräilyä ja negatiivista kilpailua. Tulosten saavuttamisessa avittava veljellinen kilpailu puolestaan kukoistaa.

Tiedon vapauden lisäksi avoimuus tarkoittaa myös rehellistä, suoraa, usein raskastakin palautteen antoa. Kenen tahansa on kyettävä jakamaan ja kestämään sensuroimatonta rakentavaa kritiikkiä. Mitä parempi ystävä tai läheisemmät välit, sitä vaikeampaa tämä voi olla, koska loukkaamisen pelko on vahva. Rakentava, pidäkkeetön kritiikki on kuitenkin arvokkainta, mitä voi saada: laatu paranee, ja henkilökohtainen kehitys nopeutuu. Defensiivisyydestä kannattaa opetella heti eroon.

Paras tiimi ei synny heti helpolla

Vaikka loistavan työkulttuurin piirteet on helppo ymmärtää ja niille on helppo nyökytellä, oikeasti kulttuurin kehittäminen ja vaaliminen vaatii aikaa ja vaivaa. Ilman ihmisiä ei ole kulttuuria, ja yhteensopivan tiimin kokoaminen vaatii paitsi psykologin ja kemistin silmää myös rutosti aikaa, sillä ihmisiin pitää oikeasti tutustua. Lisäksi aika-avaruuden haasteet sekoittavat pakkaa, koska samanaikaiset eri vaiheissa olevat projektit voivat kaivata samaa tekijää, mutta mahtavaakaan ihmistä ei voi pilkkoa useaan projektiin.

Eräs perinteisen hierarkian ongelmista on parhaiden osaajien palkitseminen ylennyksillä. Tällöin esimerkiksi aikaansaavin graafikko huomaa yllättäen olevansa manageri ilman aikaa varsinaiselle grafiikan vääntämiselle. Tällaiseen erehtyvä firma ottaa pahimmillaan takkiinsa tuplana: paras peligraafikko ei enää tee grafiikkaa, mutta paras taiteellinen silmä ja kyvyt eivät takaa välttämättä tiimidynamiikan ymmärrystä.

Parasta pelitiimiä ei luoda vain valitsemalla taitavin koodari, graffari, designeri ja tuottaja. Jos ihmisten kemiat eivät kohtaa, kokonaisuus on vähemmän kuin osiensa summa. Jos tiimiin on ajautunut siihen sopimaton henkilö, vaatii erityistä rohkeutta poistaa hänet tiimistä. Ekosysteemin kannalta se on kuitenkin joskus pakollista.

 

Hämähäkkimies sen tietää

Koska ajatus hierarkiattomuudesta, vallasta ja vapaudesta on kutkuttava ja aiheuttaa megalomaanisia tunteita, on erikseen alleviivattava mitä paksuimmalla tussilla: vallan mukana tulee vastuu, jota on raskasta kantaa. Ongelmista ei voi syyttää muita kuin itseään. "Jonkun muun ongelma" ei ole ajatus, jota voi elätellä. Kun se kuuluisa jätös osuu tuulettimeen, seisot itse tuulettimen edessä kikkareita keräämässä.

Minimoidun hierarkian kulttuuri ei toimi suuressa porukassa, jos joukossa on väkeä, joka ei halua tai kykene vastuunkantoon. Tiimin on syytä olla taitojensa suhteen samalla tasolla ja kommunikoida samalla aallonpituudella, tai reunat alkavat rapautua varsin pian.

Koska tiimit koostuvat ihmisistä ja ihmiset ovat uniikkeja lumihiutaleita, sama johtamismalli ei toimi kaikille, vaan se pitää sovittaa aina tiimiin ja sen tavoitteisiin. Johtajan näkökulmasta kontrollin väheneminen ja jokamiehen vallan lisääntyminen on ajatuksena pelottava, mutta käytännössä kannattavaa, koska omistajuus, tehokkuus ja tulokset paranevat samaa tahtia onnellisuuden kanssa.

Eivät johtajan hommat minimoidun hierarkian kulttuurissakaan koskaan lopu. Ihan kaikki asiat eivät organisoidu itsekseen, ja jonkun on pidettävä kokonaisuus hallussaan, jotta tiimiläiset voivat keskittyä erikoisalaansa ja sen yksityiskohtiin. Mutta jos tiimi on valikoitunut täydellisesti, johtajaa tarvitaan lähinnä mahdollistamiseen, inspiroimiseen ja kurssin korjailuun. Lisäksi pomo edustaa: julkinen asioiden puljaaminen ja jaarittelu (köh) eivät usein ole varsinaisesta tekemisestä kiinnostuneiden tekijöiden listan kärjessä.

 

Täydellisyyttä ei ole

Nykyään olen töissä Supercellillä, ja ilokseni voin todeta, että siellä asiat ovat kulttuurin puolesta erittäin hyvällä tolalla. Ne vastaavat pitkälle esittelemääni työkulttuurin shangri-lata. Olen vakuuttunut, että koko planeetalta ei vielä löydy kuin kourallinen yrityksiä, joissa avoimuuden, yksilön vapauden ja vastuun määrä on samalla tasolla kuin Supercellillä.

Ei kaikki täydellistä ole, eikä kukaan toivottavasti sellaiseen uskokaan. Koska tarpeeksi moni siellä on ehtinyt vuosien varrella nähdä ja kokea yhtä sun toista, useimmat vanhanaikaisista kahleista on osattu katkaista. Ja rälläkkä on valmiina loppujakin varten.

Jorma Ollila vihjaisi männä vuonna Slushissa, että byrokratia, prosessit ja kontrolli ovat yritysten kasvun myötä väistämättömiä. Itse uskon, että avoimuus, luottamus, vapaus ja vastuu skaalautuvat, kunhan niitä ei kiirehdi.

 

Jouni Utriainen

 

 

LUE NÄMÄ:

Muun muassa Netflix on äkännyt hyvän yrityskulttuurin ja siihen sopivan henkilöstön tärkeyden menestyksestä haaveillessa. Maailmalla kuuluisa Netflixin kulttuuridekki on ehdottomasti pakollista luettavaa kenelle tahansa, joka koskaan aikoo olla töissä missään. 124-sivuisen PowerPoint-esityksen löydät täältä: www.slideshare.net/reed2001/culture-1798664

Toinen, pelimaailman klassikko on Valven käsikirja työntekijöille, ehdottomasti lukemisen arvoinen tämäkin: www.valvesoftware.com/company/Valve_Handbook_LowRes.pdf

Kolmas, avoin ja inspiroiva kertomus aiheesta on Pixarin vaiheita läpikäyvä, Ed Catmullin kirjoittama kirja Creativity, Inc.