Onko maailma tullut hulluksi, kun Electronic Artsin johto metelöi innovaatioista? Jos maailman johtava pelitalo uskoo innovaation voimaan, pitäisikö muidenkin?
Electronic Artsin studiopomo Paul Lee nostatti viime keväänä pelaajien kulmakarvoja linjaamalla, että Electronic Artsin tulisi muuttua riskejä kaihtavasta lisenssitehtaasta innovaation ja luovuuden keskukseksi. Leen mukaan vähintään joka toisen Electronic Artsin pajoilta valmistuvan tuotteen tulisi pohjautua uuteen, omaperäiseen pelikonseptiin. Lee laski, että tällä hetkellä todellista omaperäisyyttä löytyy tuskin kolmanneksesta Electronic Artsin peleistä.
Leen puheet saivat peliyhteisön kollektiivisen yhteen kasvaneet kulmakarvat nousemaan, sillä pelaajien mielessä innovaatio ja Electronic Arts eivät ole varsinaisesti sopineet samaan ajatuskuplaan. Puhuiko Lee pehmoisia Business Weekin pelejä ymmärtämättömälle liituraitalukijakunnalle vai onko maailman johtava pelitalo oikeasti muutoksen tiellä? Electronic Artsin Los Angelesin osastoa johtavan Neil Youngin (ei sukua laulajalle) mukaan muutos on pantu käyntiin jo puolitoista vuotta sitten. Pelien pitkä tuotantosykli vain tarkoittaa, ettei uusi strategia ole vielä kantanut hedelmää.
Lähitulevaisuudessa siintävät epätyypilliset pelit, kuten Spore, Army of Two ja Crysis, kuitenkin viittaavat siihen, että Electronic Artsilla on toden totta jotain uutta vireillä.
Henkistä pääomaa
Vaikka uudet, oivaltavat peli-ideat ovat toivottavia, niin innovaatio käsitteenä on helppo ymmärtää väärin. Neil Young puhuu mieluummin immateriaalioikeuksista eli henkisestä omaisuudesta. Henkinen omaisuus perustuu aina innovaatioihin, mutta kaikki innovaatiot eivät ole jalostettavissa henkiseksi omaisuudeksi. Vaikka innovaatiot olisivat olemukseltaan aineettomia, henkiseksi omaisuudeksi – valmiiksi konseptiksi – sovellettuna niiden arvo on mitattavissa rahassa.
Young luokittelee pelien henkisen omaisuuden kahteen kategoriaan: tuoteperheisiin ja feature-innovaatioihin. Peliala elää tuoteperheistä, menestyksekkäistä pelisarjoista, joiden jatko-osia voidaan pienellä muuntelulla myydä uudestaan ja uudestaan kuluttajille. Tuoteperheeseen ei ole yksiselitteistä kaavaa. Ne voivat olla korkealentoisia ja monimutkaisia, kuten Civilization tai Sims, tai yksinkertaisia ja helposti selitettäviä, kuten Electronic Artsin suuret urheilupelisarjat. Neil Young laskee, että tyhjästä luotu tuoteperhe voi kasvattaa julkaisufirman pelivalikoiman kokonaisarvoa jopa 10–20 prosentilla.
Taloudelliset vaikeudet pelialalla juontavat juurensa lähes aina siihen, että firman henkinen omaisuus on joko heikkotasoista (pelit ovat huonoja) tai suppeaa (myyvät nimet vähissä). Koska suurin osa kaupallisista peleistä tekee tappiota, yhden jättihitin varassa sinnittelevät firmat elävät kirjaimellisesti kädestä suuhun, vain yhden epäonnistumisen päässä konkurssista. Laaja tuoteperheiden kirjo on vastaavasti taannut Electronic Artsin vakavaraisuuden.
Tuoteperheiden kallisarvoisuus selittää osaltaan, miksi vain ani harvat itsenäiset kehitystiimit omistavat oikeudet omiin hengentuotoksiinsa. Suurin osa tiimeistä työskentelee kehitystä rahoittaville julkaisufirmoille kuin torppareina, sillä päivän päätteeksi työn hedelmät jäävät Electronic Artsin, Activisionin ja muiden kansainvälisten pelijättien käsiin. Tämä on merkittävää, sillä ilman omaa henkistä omaisuutta etevinkään kehitystiimi ei ole muuta kuin ryhmä osaavia käsityöläisiä. Brittiläinen Rare-ryhmä osoitti harvinaisen hyvää bisnesvaistoa pitämällä alusta asti kiinni immateriaalioikeuksistaan. Aikojen saatossa kertynyt henkinen pääoma kasvoi korkoa korolle aina vuoteen 2002 asti, jolloin Microsoft osti Raren ja sen kehittämät tuoteperheet 377 miljoonalla dollarilla.
Hyväksy epäonnistuminen
Henkisen omaisuuden kartuttaminen on hidasta ja riskialtista puuhaa, jossa varauduttava epäonnistumisiin. Edes itsenäisten tiimien shoppailu ei ole oikotie onneen, sillä todellinen voittaja-aines on harvassa ja, kuten Raren tapaus todistaa, korkeasti hinnoiteltua.
Electronic Arts on vastannut henkisen omaisuuden haasteisiin hieman kovakouraisella, mutta erittäin tehokkaaksi osoittautuneella tavalla – ideahautomoilla. Ne on järjestetty pieniin, itsenäisesti työskenteleviin soluihin, sillä Youngin logiikalla pienet ryhmät ovat luovempia kuin suuret.
Electronic Artsin pelinkehitysprosessissa uusille peli-ideoille ollaan lähtökohtaisesti erittäin vastaanottavaisia. Jos idea vaikuttaa oivaltavalta, sen kelvollisuus todennetaan välittömästi rakentamalla siitä mahdollisimman halvalla rujo peliprototyyppi. Ristiriitaista kyllä, pikakäsittelyllä tähdätään siihen, että idea epäonnistuisi mahdollisimman nopeasti. Neil Youngin mukaan on äärimmäisen tärkeää, että kehittäjät kykenevät epäonnistumaan ja aloittamaan alusta. Kelvottoman idean jatkokehittely olisi paljon suurempaa haaskausta.
Alkuvaiheessa, kun projektiin on kiinnitetty vain kourallinen ihmisiä, epäonnistuminen ei tule kalliiksi. Jos ja kun projekti etenee prototyyppivaiheesta esituotantoon ja myöhemmin täyteen tuotantoon, panokset ovat jo huomattavasti kovemmat. Mitä pidemmälle tuotanto etenee, sitä vaikeampi huonoa peliä on enää korjata hyväksi. "90 pisteen peli on oikeastaan sellainen jo syntyessään, 90 pisteen peliksi ei muututa enää viimeistelyvaiheessa", Neil Young kuvailee. Heikosti menestynyttä Medal of Honor: Pacific Assaultia yritettiin aikoinaan rempata loppumetreillä huippupeliksi, mutta se johti vain pelin lykkääntymiseen samaan julkaisuajankohtaan Half-Life 2:n kanssa.
Electronic Artsin ideahautomoiden todellinen salaisuus piilee siinä, etteivät ne tavoittele kuuta taivailta ja tuhlaa aikaansa korkealentoisiin konsepteihin uusista tuoteperheistä. Ideahautomot säilyttävät tehokkuutensa keskittymällä sisällöltään suppeampiin feature-innovaatioihin eli henkiseen pääomaan, jolla ylläpidetään olemassa olevia tuoteperheitä.
Yksikin innovaatio riittää
Neil Youngin mukaan onnistuneeseen jatko-osaan ei tarvita kuin 1–3 innovaatiota, sellaisia kuin Half-Life 2:n painovoimapyssy, Sims 2:n elämäntavoitteet tai Grand Theft Auto 3:n vapaamuotoinen pelimaailma. Youngin mukaan muut hittiin vaadittavat ainekset ovat kilpailukykyinen toteutus ja yleisöä kiinnostava aihe. Youngin hittimääritelmä on yksinkertainen: pelin on oltava sekä arvostelu- että taloudellinen menestys. Pelkän taloudellisen menestyksen varassa ei rakenneta kestävää tuoteperhettä. Toisaalta kriitikoiden ylistämä, mutta huonosti myynyt peli ei ole sen enempää sovelias jatkolle.
Young painottaa, että jokaisella feature-innovaatiolla on selvä, rahassa mitattava arvo. Hän mainitsee esimerkkinä Tiger Woods -golfpelit ja niihin kehitetyn Game Face -ominaisuuden. Game Face oli kasvoeditori, jolla pelaajat saattoivat siirtää vaikka oman naamataulunsa peliin. Vähäpätöiseltä kuulostava "feature" jalostui etevällä markkinoinnilla suoranaiseksi myyntiargumentiksi: näe itsesi pelaamassa Tiger Woodsia vastaan! Kasvoeditorin ansiosta uuden Tiger Woodsin myynti ponnahti edellisen painoksen 1,1 miljoonasta liki 1,6 miljoonaan kappaleeseen. Myyntilukuja tarkastelemalla innovaation rahalliseksi arvoksi saadaan 21 miljoonaa dollaria.
"Feature-innovaatioilla on huomattava taloudellinen vaikutus", Young sanoo. "Feature-innovaatiot auttavat yritystä säilyttämään ja kasvattamaan markkinaosuutta ja säilyttämään tuoteperheet tuoreina."
